Trabalho de base ficará como legado às próximas gestões do Sincor-SP

Uma boa construção precisa de base e alicerces que garantam sua permanência. Mesmo sendo indispensáveis, muitos administradores públicos relegam os trabalhos estruturais por não serem percebidos num primeiro momento, nem trazerem reconhecimento. É com esse pensamento imediatista de nós, brasileiros, não aculturados a planejamento, que o País encontra-se em situação de precariedade de infraestrutura.

Nossa gestão à frente do Sincor-SP completou três anos em maio último, e o primeiro ano, em
especial, foi basicamente dedicado a organizar a casa, corrigir erros e estruturar ações que podem ser difíceis de ser percebidas pelo corretor de seguros, mas que trazem resultados efetivos para a instituição e se tornam legado.

Boa parte dessas ações despercebidas impacta diretamente o trabalho do colaborador do Sindicato, o que beneficia o corretor com melhor atendimento e produção em prol da categoria. As inovações dotam a entidade de gestão profissional, justificando sua
equiparação a uma empresa de grande porte, que agrega mais de 100 colaboradores contratados e mais de 300 corretores de seguros voluntários. Com uma equipe dessas, certamente todo o trabalho é planejado para os corretores, e segue o Plano de Gestão – criado com a participação de associados de todo o estado, e constantemente avaliado para o cumprimento de todos os itens.

O estatuto da entidade, criado na época de sua fundação, em 1934, prevê um regulamento interno, determinando alçadas, hierarquias e processos. Pela primeira vez, foi desenvolvido não só o Regulamento Interno, com todos esses detalhamentos, como um Manual de Normas e Procedimentos para alinhar diretrizes e a atuação nos 30 escritórios do Sincor-SP em todo o Estado.

Foi um trabalho demorado, para o qual despendemos tempo para entender os processos de cada
departamento, e registramos tudo em publicações que foram distribuídas a todos os colaboradores. O resultado é compensador, agora temos regramento e fluidez – com todos conhecendo as regras, sabendo como fazer cada atividade, demos ordem e dinâmica ao processo. Na verdade, agora podemos dizer que existe um processo.

Durante esse trabalho de conhecimento sobre cada área do Sindicato, aproveitamos para estabelecer o Programa de Cargos e Salários, com avaliação de desempenho. Assim, buscamos ser mais justos e profissionais, tirar pessoas de zona de conforto e dar motivação com o reconhecimento pautado na meritocracia.

Outra ação que deveria ser obrigatória, mas não era cumprida há muitos anos, é a avaliação patrimonial do Sindicato. Sem esse relatório em mãos, não se sabia o que a entidade – que é de todos os corretores de seguros – possuía, ou com quem estava cada equipamento. Fizemos uma nova e completa avaliação patrimonial e agora estamos regularizados, com todos os nossos bens, móveis e equipamentos registrados. Também colocamos nossa equipe de advogados para rever nossos contratos e processos e, hoje, temos o que não existia: total controle,
acompanhamento e gestão de contencioso.

Solidificando a cultura do planejamento, estabelecemos um Plano Diretor de TI, criado por especialistas na área, para que as ações de modernização dos processos em tecnologia não sejam aleatórias nem formem uma colcha de retalhos, mas que seja tudo pensando antecipadamente de forma macro para promover um melhor atendimento ao corretor de seguros. De modo planejado, não corremos risco de investir em cada nova grande ideia de TI.

Parte desse Plano Diretor, por exemplo, é o Sistema de Fluxo Financeiro, com previsão orçamentária e uma série de controles. Essa organização resultou na criação do Portal de Transparência, que detalha para os associados todos os investimentos aprovados. Inovamos ainda com a criação dos Relatórios de Previsão e de Prestação de Contas, materiais apresentados no site e entregues durante as assembleias, trazendo não apenas os números, mas completos balanços de atividades sobre o que pretendemos fazer e, depois, do que fizemos.

Neste novo formato de gestão, promovemos a consolidação de um corpo executivo (colaboradores que realizam as atividades) capitaneado por um diretor operacional e seus gerentes executivos, dando profissionalismo e maturidade à entidade. Já a diretoria eleita passa a atuar mais na forma de um conselho, para planejar essas ações. Investimos na capacitação do corpo diretivo com a criação da Escola de Líderes, para a diretoria executiva, vice-presidentes e diretores regionais.

Com essa reestruturação, conseguimos nos dedicar a pensar em ações para desenvolver o mercado e a categoria de maneira geral. Um exemplo, foi a criação do Comitê de Inovação do Mercado de Seguros, que nasceu no Sincor-SP, subiu para a Fenacor e hoje também tem similar na Susep. Com isso, temos corretores de seguros de São Paulo contribuindo com a equipe e os trabalhos da superintendência, nas ações que buscam desenvolver o setor, mas protegendo a estrutura do mercado e, principalmente, o consumidor de seguros. Com a casa arrumada, podemos nos dedicar a ações maiores, relacionamentos importantes que vão trazer resultados efetivos a todos.

Forte abraço!